阿里會放棄飛豬嗎？

3月31日，阿里旗下出行服務平臺飛豬旅行總裁莊卓然發出全員信，宣布啟動組織改革，回歸創業者心態。

信中提到，管理動作必須少搞花樣，把精力專注在業務成長上，不同兵種接下去都要提升饑餓感和專業水準，要臉對客戶，講人話、做實事兒，團隊要為未來獨立面對市場做好充分準備。

莊卓然全員信相關內容仍在快速發酵，而其中所列員工持股計劃只是諸多細節中的一個。

大環境在考驗大廠，而互聯網大廠生態下的各業務單元當前務必要在正確和躺平之間盡快找到一個恰當的發力點，因此，它們如何再布局尤為值得關注。

裁員話題早已不再新鮮。3月初，騰訊、阿里等大廠的裁員消息沖上了微博熱搜，而據稱阿里人員變動最大的，就是生活服務板塊，這當中就包括飛豬。

盡管外界對飛豬裁員情況及裁員比例說法不一，但有一點則是飛豬當前面臨的一個關鍵問題，那就是在聚焦電商主營業務的情況下，阿里還能拿出多少決心和資源繼續支持這幾年始終處于疫情陰影下振作乏力的飛豬。

9個月前的2021年7月，阿里集團董事長兼CEO張勇以阿里集團全員信的形式，宣布了一系列組織升級決定，其中高德、本地生活和飛豬被合并成了生活服務板塊。這一調整明確的是，在疫情常態化管控態勢下，飛豬的戰略重心要聚焦到本地游上來。

這無疑和飛豬早前全球化構想相悖，但這也委實是疫情時代旅游業遲遲難以全面復蘇之下的一個務實決策。只是這個決策來得相對遲了些。

差不多同一時期，2021年5月，美團酒旅業務也進行了一輪人事變動，被認為一手將酒旅業務做大的美團副總裁、美團S-team成員郭慶調職。變動后，郭慶轉任騎行事業部負責人，而酒旅旗下住宿、門票度假和民宿業務由三位更年輕的管理者負責。這被外界理解為美團酒旅業務已經度過了最艱難的突破期，大將換任，鍛煉年輕人。

本地生活是美團的核心業務，飛豬加入直接競爭，短期看并無太大優勢。一個無法回避的問題是，住宿、機票、度假、民宿，飛豬靠什么贏？

01

服務大戰略

涉足航旅業務是阿里在擴張鼎盛期的一個決定。

2013年1月，阿里調整組織架構，成立25個事業部，張勇管理的航旅事業部即在此列。據?？素斀浟私猓瑥倪@年開始，阿里拉開了在主營業務之外大舉投資的帷幕，涉及領域包括文娛、社交、旅游、教育等。

航旅業務始于淘寶上和旅游有關的交易，阿里將其單列出來，倒也順理成章。在2013年和2014年，阿里相繼對窮游、百程進行投資，前者是個主做出境游的攻略社區，后者主做的是出境游服務?？梢姡畛跚腥脒@一行業，阿里就表現出了明顯的全球戰略野心，突破口是機票業務。

李少華是阿里旅行業務首任負責人，曾任支付寶航旅事業部總經理，有航空行業背景。2014年9月，時任阿里航旅事業部總經理的李少華在一個行業峰會上表示，機票完全符合互聯網數據發展的交易形態，一旦解決了資金流問題，沒有什么可以阻擋機票變成全球在線購買占比最高的商品。

彼時有相關媒體轉述阿里內部人士消息稱，2014年阿里旅行業務的戰略目標之一，就是在機票業務上超過去哪兒。

以機票切入，布局全球，是阿里旅行業務初期戰略方向。此后，阿里旅行業務，也即后來的飛豬，就一直朝著全球化方向發展，突出的自身優勢也是，強調該業務和阿里生態、商家、資源的結合。

2016年，阿里旅行升級為飛豬品牌，據稱飛豬將主攻年輕人的境外自由行。與阿里電商基因有關，飛豬采用的商業模式和OTA集中批發販賣有所不同，它主要連接商戶和用戶，然后從中賺取傭金。

2017年10月，李少華在某旅游行業大會上發表演講，主要介紹的是阿里將如何推動全球游，且透露阿里已將全球游列為了未來20年國際化戰略之一。

飛豬的發展目標和阿里集團當時整個發展方向一致。2014年，阿里在紐交所上市，馬云提出了未來三大戰略，全球化、農村電商、云計算與大數據，全球化居于首位。飛豬自然成為這一戰略的一個重要組成部分。

2017年，全球化戰略在飛豬身上有了更為具體的落實。時年7月，阿里成立了全球化領導小組，馬云在網商大會上提出了全球游戰略。

這種集團提目標、李少華跟進的局面持續了5年。2018年3月，飛豬管理層出現更迭，李少華調離飛豬，阿里全球化領導小組組長趙穎暫時接管。這一動作被外界解讀為，飛豬的發展情況沒有達到集團預期目標。

據海克財經觀察，更換管理者后，飛豬戰略方向并未改變。2019年3月，在國際旅游交易會上，趙穎提到了飛豬的全球游。趙穎稱，飛豬的目標就是匯聚全球旅行品牌，而在這方面，品牌方可獲得阿里生態系統的支持。

趙穎在一些行業會議上的發言也從側面透露出了飛豬的困境：突破口并不明確。

在一個行業論壇上，趙穎稱，飛豬要將專注點繼續放在“怎么將旅游板塊做起來”上。

從飛豬前幾年的發展歷程能夠看到，飛豬的主要目的是服務于阿里全球化大戰略，在這過程中它將很多精力放在了吸引商戶到平臺上，更多強調了阿里生態、技術、平臺對商家端的優勢，強調了飛豬融入阿里生態的重要價值。

但飛豬始終沒能解決的一個問題是，如何在行業內形成碾壓，也即做出真正的優勢業務。

02

擱淺全球化

飛豬曾想以機票打出聲勢，但攜程系在這一領域耕耘已久，所占市場份額高居不下，飛豬難有更大騰挪、奇襲的空間。

據?？素斀浻^察，飛豬的平臺模式在機票業務上的確可為其帶來大量流量，而流量的價值遠超盈利價值。時任飛豬副總裁胡臣杰曾對媒體說，這種錢讓別人去賺，飛豬不賺。

但靠價格建立起來的優勢，很難做到長久，而且很容易把自己泥足深陷于同業價格戰。飛豬始終無法在機票領域拿下更大市場份額便是個明證。易觀千帆數據顯示，在2018年第3季度中國在線機票預訂市場，攜程和去哪兒市場份額之和為57.38%，占了半壁江山還多，飛豬份額僅為16.46%。

相比之下，同樣向攜程的老大地位發起挑戰的美團則頗有所獲。

和飛豬不同，美團發現了一片藍海。據郭慶回憶，2013年過年，他本想帶著一家老小在外面住旅店，結果發現攜程并沒有收錄老家縣城的旅店，最后只好發動全家人，掃街詢問旅店是否有空房。

自此美團酒旅撕開了一道口子，國內三四線城市相對低端的酒店被迅速滲透，而且這些酒店有著旺盛的需求，特別是當地學校、醫院等場景周邊。美團著力開掘的是攜程當時并不大關注的業務，或者瞧不上的業務，而美團在該方向的爆發又和它的主要消費群體是年輕人分不開。

攻下低線城市酒店后，美團于2016年開始發力高星酒店業務，正面碰撞攜程核心市場，并以低傭金優勢砸開了大門。美團官宣數據顯示，2016年全年，美團點評酒店間夜量超1.3億。

在這一市場繼續挺進也就有了王興2018年11月在烏鎮互聯網大會上講出的那句話：美團已成為全國酒店預訂最大平臺。

從后續發展情況看，盡管美團一直和業內有著多種互動，且曾接受全球最大旅游平臺Booking的投資，但美團并沒有拋出全面進軍在線旅游業的計劃，它的發力重點始終在住宿上，較少涉及大交通。

2021年3月，國內各大OTA平臺開始流行機票盲盒營銷活動，美團遲至同年5月26日才首推這一活動，且僅限一天，其在機票業務上實屬跟隨。

當友商美團靠著住宿業務成為攜程需要擔心的對手時，飛豬依舊在國際戰略上流連。飛豬的國內業務在很長時間里沒有被看到足夠亮眼的長板，而其機票業務則因模式，出現了諸多問題。

2019年11月是個尷尬的月份，先后發生的兩件事讓飛豬深陷模式質疑。一是當年雙十一，飛豬平臺商戶遠達國際航服宣稱低價促銷，但之后無法出票，又未達到飛豬規定的賠償要求，導致大量用戶投訴飛豬虛假宣傳；二是當月，知名廉航公司亞洲航空表示，將全面停止和飛豬的業務關系。

這類事件的發生，說明較之攜程等OTA平臺，飛豬模式雖有價格優勢，但也有對航司服務不可控的風險，一旦出現問題，同時服務消費者和航司的飛豬很容易陷入被動局面。

2020年6月，疫情期間，飛豬再度換帥。趙穎不再兼任飛豬總裁，阿里副總裁、曾任阿里文娛CTO兼優酷COO的莊卓然接棒；同時，負責飛豬酒旅及國內生態業務不到一年的范馳，不再負責飛豬相關業務。

這等于在飛豬全球化戰略近乎擱置的當口，戰略執行層面又平添了許多波折與未知。

03

成敗本地游

2020年初，新冠疫情肆虐全球。在旅游業經歷了2月的悲慘觸底后，行業老大攜程作出系統反應，于3月開啟BOSS直播營銷模式，3月23日攜程董事長梁建章開始首次直播。

有統計稱，梁建章在2020年一共Cosplay了37個人物，直播了118場，走了全國31個城市，為攜程平臺酒店商家帶貨。

且不說戰績如何，至少在營銷層面，攜程拔了頭籌。

反觀飛豬，彼時還處在管理層組織架構變動前夕。在行業發生重要變化的關鍵時刻，沒有明確目標和強勢力量引導飛豬迅速實現轉型，對危機做出果斷反應，戰略上可謂又落后一拍。

2020年6月莊卓然接任飛豬總裁后，燒起了三把火，其中一把就是在這年9月啟動了百億補貼計劃，發起了一場有關“OTA有沒有價值”的口水戰。

在百億補貼發布會上，莊卓然提到了自己對疫情時代旅游業現狀的思考，他表示，旅游業出現了明顯的本地生活化特點，本地游和周邊游的增長遠遠高于長線游。

雖然總結出了這些特點，但出于各種原因，飛豬方向沒有明確調轉。直到2021年7月，阿里把高德、本地生活和飛豬一起合并成立生活服務板塊，飛豬航向這才被清晰感知。

應該說，和攜程、同程這類老牌OTA相比，飛豬事實上有著不小的優勢，比如說品牌形象更為年輕，也由此受到了更多年輕用戶的關注；同時，因為沒有交易平臺的包袱，在內容化、社區化轉型上也顯得有更多發揮空間，這正是攜程這類OTA面臨的困境之一；此外，阿里生態伙伴能給飛豬用戶提供很多附加價值，這都是飛豬可能在疫情時代實現突破的重要砝碼。

奈何飛豬并未充分發揮這些優勢，至少戰績上并不支持。

同時，由于平臺戰略慣性，飛豬似乎始終糾結在到底應該大力服務商家還是服務用戶這一點上。

2020年9月推出百億補貼時，莊卓然提到了飛豬三件最重要的事，核心觀點還是服務好阿里經濟體多場景的打通，希望商家把飛豬當成面向阿里經濟體用戶的數字化營銷和服務整合的地方。

這后面當然有個底層邏輯，那就是讓天下沒有難做的生意。但對C端用戶來說，飛豬的差異化優勢則是模糊的。

配合阿里全球化戰略，把商戶融入阿里體系，這一直是飛豬權重較高的任務，很大程度上也是飛豬在用戶層面品牌定位不甚明確、缺乏優勢消費場景的原因之一。

美團在這方面相較而言更為生猛。因主要聚焦本地生活相關出游，疫情限制了出境游的這兩年，美團實現了強勁蠶食。財報顯示，2021年全年，攜程營收200億元，約恢復至2019年的56%；同時段，美團到店、酒店及旅游，營收325億元，同比增長53.1%。

飛豬并非沒有機會。

仍以美團和攜程為例。美團的重心是本地生活服務，而就最新組織變動情況來說，它現在更為關注優選、買菜、電商等業務，涉及到旅游的業務主要是三塊，住宿、門票度假以及民宿，偏交易，距離一站式旅游平臺還很遠；攜程2021年3月提出的內容營銷戰略，還處于摸索之中，而從交易到內容，轉變不易，尤其面對抖音、小紅書等流量競對，攜程壓力重重。

全球旅游業格局仍不明朗，入局各方無不在苦苦等待曙光的到來。而對于飛豬來說，棘手的問題是，折騰了9年多卻沒能成為國內無可取代的最頭部勢力，而阿里內外部環境變化之大已大概率不能再允許它庸庸碌碌。

莊卓然全員信無異于動員令，它更像個信號，而飛豬命運或在此一舉。

標簽： 本地生活 生活服務